Kiểm soát nguy cơ sai lầm trong lựa chọn cán bộ

Muốn trọng dụng được nhân tài, trước hết phải có người biết nhận diện và lựa chọn nhân tài. Đây chính là một vấn đề cần được nhìn nhận sâu hơn trong kiểm soát quyền lực và kiểm soát nguy cơ sai lầm trong công tác cán bộ hiện nay.

Đằng sau mỗi quyết định giới thiệu, tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, giao nhiệm vụ cho cán bộ đều có một quá trình đánh giá và lựa chọn. Nếu quá trình lựa chọn đúng, người tài được phát hiện và sử dụng. Nếu lựa chọn sai, người không phù hợp vẫn có thể được đưa vào vị trí, ngay cả khi bản thân họ không hề “chạy chức, chạy quyền”.

Trọng dụng nhân tài là một chủ trương rất đúng. Nhưng để trọng dụng được nhân tài, phải giải quyết một vấn đề khó hơn: Nhận diện nhân tài. Người có tài không phải lúc nào cũng là người nổi bật nhất về hình thức. Không phải người nói hay nhất, quan hệ rộng nhất hay luôn tạo ra cảm giác “an toàn” cho cấp trên. Có những người tài năng thể hiện ở khả năng giải quyết việc khó, tư duy độc lập, dám chịu trách nhiệm, dám đổi mới, có năng lực tổ chức thực hiện và biết đặt lợi ích chung lên trên lợi ích cá nhân. Như vậy, muốn nhìn thấy người tài, người lựa chọn phải có tầm nhìn về con người. Đây cũng là một thước đo quan trọng đối với năng lực lãnh đạo. Một người đứng đầu có thể không phải là người giỏi nhất ở tất cả các lĩnh vực. Nhưng phải biết ai giỏi ở lĩnh vực nào; biết đặt đúng người vào đúng việc; biết tạo điều kiện để người có năng lực phát huy; quan trọng là biết chịu trách nhiệm về quyết định dùng người của mình. Nói cách khác: Tài năng của người lãnh đạo không chỉ thể hiện ở việc tự mình làm tốt công việc, mà còn ở khả năng tìm ra và sử dụng được những người có thể làm tốt những việc mà mình không thể làm tốt bằng họ. Đó là nghệ thuật dùng người.

Trong đời sống, không ai hoàn toàn không có tình riêng. Người lãnh đạo cũng là một con người, có những người mình hiểu, tin cậy, từng làm việc cùng hoặc có quan hệ thân thiết. Vì vậy, không thể máy móc coi việc lựa chọn một người gần gũi, thân thiết là tiêu cực. Vấn đề nằm ở chỗ tiêu chí nào quyết định sự lựa chọn. Nếu một người thân cận có năng lực, phẩm chất, uy tín, có thành tích và thực sự phù hợp với yêu cầu công việc, thì lựa chọn họ không phải là điều sai. Cái sai xuất hiện khi lựa chọn một người không phải vì người đó tốt nhất cho công việc, mà vì người đó tốt nhất cho sự an toàn của chính mình. Đó là lúc cái riêng lấn át cái chung.

 Sai lầm trong lựa chọn cán bộ không phải lúc nào cũng biểu hiện thành một vi phạm rõ ràng. Đây là lý do cần đặc biệt chú ý đến động cơ và tính khách quan của quá trình lựa chọn, chứ không chỉ nhìn vào kết quả cuối cùng trên giấy tờ. Đừng chọn “người an toàn” thay cho “người tài”. Người tài thường có chính kiến. Người có chính kiến có thể phản biện. Người dám phản biện có thể khiến người đứng đầu phải suy nghĩ nhiều hơn, thậm chí phải thay đổi quyết định. Trong khi đó, một người dễ bảo, ít phản biện, ít tạo ra khác biệt có thể khiến người đứng đầu cảm thấy thuận lợi và an toàn hơn. Nếu đặt lợi ích cá nhân lên trước, người chọn dễ lựa chọn người “an toàn”. Nhưng nếu đặt lợi ích của tổ chức và đất nước lên trên, ai phù hợp nhất với yêu cầu nhiệm vụ? Ai có khả năng tạo ra kết quả tốt nhất? Đó mới là câu hỏi cần được trả lời.

Một tổ chức không thể mạnh nếu đội ngũ cán bộ chủ yếu được lựa chọn theo tiêu chí “an toàn cho người đứng đầu”. Ngược lại, người lãnh đạo có tầm phải biết sử dụng những người có năng lực khác mình, tư duy khác mình và thậm chí giỏi hơn mình ở một số lĩnh vực. Con người dù có phẩm chất tốt đến đâu cũng có thể có những “điểm mù” trong đánh giá, có thể bị ảnh hưởng bởi quan hệ, cảm xúc hoặc nhận thức chủ quan. Do đó, kiểm soát nguy cơ sai lầm trong lựa chọn cán bộ phải được hỗ trợ bằng cơ chế kiểm soát quyền lực. Cần làm cho tiêu chí lựa chọn ngày càng thực chất; thông tin đánh giá ngày càng nhiều chiều; việc thẩm định ngày càng khách quan; và trách nhiệm của người đề xuất, giới thiệu, quyết định cán bộ ngày càng rõ ràng.

Trọng dụng nhân tài là để người thực sự có năng lực, phẩm chất, uy tín và khát vọng cống hiến có cơ hội được phát hiện và sử dụng. Muốn vậy phải hình thành một văn hóa dùng người: Không lấy quan hệ thay cho năng lực. Không lấy sự trung thành cá nhân thay cho phẩm chất và hiệu quả công việc. Không lấy sự dễ bảo thay cho bản lĩnh. Không lấy sự an toàn của người đứng đầu thay cho lợi ích lâu dài của tổ chức. Và quan trọng nhất: Không để cái riêng của người có quyền lựa chọn lấn át cái chung. Không chỉ hỏi “ai được chọn”, mà phải hỏi “vì sao được chọn”. Câu hỏi cuối cùng của công tác cán bộ không nên chỉ là: Ai được lựa chọn? Mà phải là: Vì sao người đó được lựa chọn? Nếu câu trả lời là vì người đó có phẩm chất, năng lực, uy tín, thành tích và phù hợp nhất với yêu cầu nhiệm vụ, thì đó là một quyết định có cơ sở. Nhưng nếu phía sau sự lựa chọn là quan hệ, lợi ích nhóm, sự thuận tiện hay nhu cầu bảo vệ vị trí của người quyết định, thì dù quy trình có thể vẫn đầy đủ, nguy cơ sai lệch vẫn tồn tại.

Kiểm soát công tác cán bộ không chỉ là kiểm soát người được lựa chọn, mà còn phải kiểm soát quyền lực lựa chọn. Muốn trọng dụng nhân tài, trước hết phải có những người có tâm, có tầm và có tài trong việc dùng người.