“6R” - Từ chỉ đạo vĩ mô đến kỷ luật thực thi trong mỗi cơ quan, đơn vị

Thời gian qua, hai cách tiếp cận “6R” được lãnh đạo Đảng và Nhà nước ta luôn nhấn mạnh đã gợi mở nhiều suy ngẫm: Làm sao để biến những nội dung này thành hành động, biến quyết tâm thành kết quả cụ thể?

Điểm gặp nhau của các cách tiếp cận “6R” là hướng tới một nền hành chính hiệu lực, hiệu quả, nơi mọi chủ trương đều được “đóng đinh” bằng trách nhiệm cá nhân và sản phẩm đầu ra. Nếu “6R” ở cấp Chính phủ nhấn mạnh sự linh hoạt, phản ứng nhanh, quyết liệt và hướng tới kết quả, thì ở cấp Đảng, yêu cầu lại đi sâu vào kỷ luật, kiểm soát quyền lực, siết chặt trách nhiệm và chuẩn mực cán bộ. Hai hướng tiếp cận này không đối lập mà bổ trợ cho nhau, tạo thành một chỉnh thể vừa năng động trong điều hành, vừa chặt chẽ trong kỷ cương.

Tuy nhiên, từ góc nhìn thực tiễn ở cơ sở, điều đáng bàn không chỉ là “6R” là gì, mà là “6R” được thực thi ra sao. Không ít nơi vẫn tồn tại tình trạng “trên nóng, dưới lạnh”, chủ trương rõ nhưng tổ chức thực hiện còn mờ; việc giao nhiệm vụ còn chung chung, dẫn tới đùn đẩy, né tránh trách nhiệm. Chính vì vậy, người viết cho rằng cần “nội địa hóa” tinh thần 6R thành một bộ nguyên tắc hành động cụ thể, dễ áp dụng trong từng cơ quan, đơn vị.

Một cách tiếp cận thiết thực là: “rõ người, rõ việc, rõ kết quả, rõ thời gian, rõ chuyên môn, rõ trách nhiệm”. Đây không phải là khẩu hiệu mới, nhưng nếu làm thật sẽ tạo ra chuyển biến căn bản.

Trước hết, rõ người. Là nguyên tắc cốt lõi. Mọi công việc phải gắn với một cá nhân chịu trách nhiệm chính, không thể “tập thể hóa” trách nhiệm để rồi khi có sai sót thì không ai đứng ra nhận. Người đứng đầu phải dám phân công cụ thể, gọi đúng tên người chịu trách nhiệm.

Thứ hai, rõ việc. Nhiệm vụ phải được mô tả cụ thể, có đầu việc, có phạm vi, có tiêu chí. Tránh tình trạng giao việc kiểu “nghiên cứu”, “xem xét”, “tham mưu” chung chung - những cụm từ dễ trở thành “bức tường” cho sự trì trệ.

Thứ ba, rõ kết quả. Mỗi nhiệm vụ cần xác định sản phẩm đầu ra: Là văn bản gì, quyết định gì, hay một công trình, một con số cụ thể. Khi có chuẩn đầu ra rõ ràng, việc đánh giá sẽ minh bạch, hạn chế được bệnh hình thức.

Thứ tư, rõ thời gian. Không có thời hạn, công việc sẽ dễ bị kéo dài vô hạn. Thời gian phải được ấn định cụ thể bằng văn bản - quyết định hành chính, kèm theo các mốc trung gian nếu cần thiết. Đây chính là “áp lực tích cực” để bộ máy vận hành nhịp nhàng.

Thứ năm, rõ chuyên môn. Việc gì phải giao đúng người có năng lực, đúng lĩnh vực. Thực tế cho thấy nhiều ách tắc không phải vì thiếu quyết tâm mà do phân công không đúng chuyên môn, dẫn đến làm chậm, làm sai, rồi phải sửa chữa.

Cuối cùng, rõ trách nhiệm. Đây là “then chốt của then chốt”. Trách nhiệm không chỉ dừng ở việc hoàn thành hay không hoàn thành, mà còn gắn với chế tài cụ thể: Khen thưởng xứng đáng khi làm tốt, xử lý nghiêm khi vi phạm hoặc không hoàn thành đúng tiến độ được giao. Nếu không có ràng buộc trách nhiệm, mọi nguyên tắc khác sẽ khó phát huy hiệu lực.

Khi sáu yếu tố này được thiết lập đồng bộ, mỗi cơ quan sẽ hình thành một “chuỗi trách nhiệm” xuyên suốt, từ người đứng đầu đến từng cán bộ. Khi đó, những chỉ đạo mang tính chiến lược, những chỉ đạo cụ thể sẽ không còn bị “hao hụt” qua các tầng nấc trung gian, mà được chuyển hóa thành hành động cụ thể ở cơ sở, ở mỗi cơ quan, đơn vị.

Điều quan trọng hơn, phương pháp 6R còn góp phần thay đổi văn hóa công vụ: từ làm việc theo thói quen sang làm việc theo chuẩn mực; từ né tránh trách nhiệm sang chủ động nhận việc; từ đánh giá cảm tính sang đánh giá bằng kết quả. Đây chính là nền tảng để xây dựng một nền hành chính chuyên nghiệp, liêm chính và phục vụ.

“6R” vì thế không chỉ là một khẩu hiệu điều hành, mà cần trở thành “kỷ luật mềm” trong mỗi tổ chức, cơ quan, đơn vị. Khi mỗi cán bộ, nhân viên tự soi mình vào 6 tiêu chí “rõ”, bộ máy sẽ vận hành minh bạch hơn, hiệu quả hơn, và niềm tin của người dân cũng được củng cố bền vững hơn.